当前，中国石油销售公司正以“六化”建设为着力点，全力构建“一核、两翼、三驱动、两支撑、一提升”的工程建设体系。该体系旨在通过管理提升与技术赋能的双重驱动，更加高效地服务于主营业务，为打造“数智企业”奠定坚实的基础。

　　对于成品油销售企业而言，要实现工程管理体系和管理能力的现代化，关键在于建立完善的管理体系、打造高素质的管理团队、设立健全且强有力的支持机构、积累丰富的管理经验，并广泛应用高效的信息化管理手段。

　　对标对表，任重而道远。目前，成品油销售企业在工程建设工作中面临着几方面亟待解决的突出问题。

　　首先，上下两级公司工程建设管理人员在意识、责任、能力与管理要求之间仍存在较大的差距。

　　从工程建设的基本建设程序来看，它涵盖了策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等多个阶段;从工程管控的要点来看，涉及质量、安全、进度、投资、合同、廉洁六大方面的控制;从工作推进的抓手来看，可以推行标准化设计、集约化采购、工厂化预制、模块化建设、智能化管理、数字化交付这“六化”建设;从关键管理内容来看，则涉及制度标准、业务规划、信息系统、工程质量监督、资质管理、承包商管理、招标管理七项重要内容。可见其涉及面之广，管理难度之大。仅从上级公司层面来看，关于工程建设管理的制度就有32项之多，需要贯彻执行的国家标准、行业标准、企业标准多达142项。这无疑给两级公司工程建设管理人员在落实规范、制度要求方面提出了巨大的挑战。

　　反观之下，甲方(建设单位)在工程管理中占据着核心枢纽的地位。《建设工程质量管理条例》明确指出，作为建设工程的投资人，建设单位是不可或缺的责任主体。它不仅有权甄选承包单位，而且负责在建设过程中对各项工作进行检查与控制，对工程进行验收，并承担支付工程款及相关费用的责任。在工程建设的各个环节，建设单位均需负责综合管理工作，在整个建设活动中处于主导地位，肩负着关键性的责任。然而，由于历史和现实的多重因素，甲方管理团队的能力水平参差不齐，成为当前企业工程管理架构中一个较为薄弱的环节。

　　俗语有云：“有什么样的甲方，就有什么样的乙方。”从实际情况来看，项目组织实施企业中仍普遍存在甲方对规范标准、管理规定了解不足的问题，导致盲目指挥(如赶工期)、简化工序、不按规程操作等现象，进而引发建设项目出现各种问题。特别是考虑到内蒙古自治区的地域特殊性，当建设项目大面积开工时，其分布点多、线长、面广的特点给工程建设管理带来了重大挑战。由于基层工程管理人员数量有限，导致在忙碌时期工程建设项目往往出现“以包代管、包而不管”的现象，且屡禁不止。

　　若要做好工程管理，必然对承包商的资质、业绩、管理能力、人员素质以及服务水平提出更高的要求。然而，当前基层企业在选择承包商时，往往重选商而轻选人，错误地认为只要选择了具有资质和工程业绩的施工企业，就能确保工程管理的质量。但实际上，当一家承包商同时承揽多个项目时就会明显暴露出项目主要管理人员不足的问题，如一人同时担任多个工程的项目经理就无法全面履行项目管理职责。

　　从承包商管理的角度来看，目前上级公司要求工程建设项目必须在公司资源库内选择承包商，且长期合作的工程建设承包商均已准入上级公司资源库。但尽管如此，很多承包商仍不同程度地存在靠关系承揽业务、不照图施工、随意替代建筑材料、随意变更设计图纸、违章作业频发，甚至偷工减料等问题。这也从侧面反映出项目所在单位对承包商的管理存在宽松软的现象。

　　建设工程，涵盖土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程等多个领域。一旦建设工程出现质量问题，尤其是发生重大垮塌事故，不仅危及员工的生命财产安全，而且会造成巨大的经济损失和恶劣的社会影响。因此，必须坚持“百年大计，质量第一”的原则，确保建设工程的安全可靠。

　　工程质量既是“面子工程”，也是“里子工程”。做得好，它就是一座丰碑，建设项目外观形象美观亮丽，设备设施质量优良，不仅能体现出建设单位对于工程管理的综合能力，而且能让领导放心、员工舒心、顾客满意;做得不好，它就如同一座坟墓，实物就摆在那里，地面坑洼不平，装饰褪色脱落，设备故障频发，给人留下极差的印象。同时，由于建设工程造价高，一旦建成后将长期存在、长期使用，因此其质量问题相比其他产品显得更为重要。一旦建筑工程发生质量问题，特别是建筑物的主体结构或隐蔽工程出现质量问题将难以弥补，从而造成巨大的经济损失。

　　在现实中，不乏因工程质量问题导致的罩棚垮塌等事故案。