党的十八大以来，我国数字经济蓬勃发展，对构建现代化经济体系、实现高质量发展的支撑作用不断凸显。今年年初，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态”，数字经济上升为国家战略。

　　工程建设企业也迫切需要建筑企业顺应时代，确立数字建筑的战略性地位，加大数字化转型力度，用数据驱动业务，实现业务模式的优化与创新，迈入数字化的快车道，走出一条融合创新式发展之路，赋能企业高质量发展。

　　数字化建设是一项持续性、系统性工程，建筑业企业要保持足够的耐心、信心，持续投入。首先要做好数字化转型规划，并遵循三个核心原则，将其贯穿到企业数字化转型的全过程，从而保证转型策略正确实施。

　　战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层分解，找到行动的目标、路径，指导具体的战略实施。执行强调自下而上，将新技术和具体的业务场景结合起来，不断充实和修订顶层的实施战略和任务分解。战略与执行还要统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。

　　数字化转型工作，实际上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到信息技术对业务变化的支撑点。新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前谋划投入，通过持续的探索和学习，把新技术的应用变为实际的业务价值，从而推动企业业务持续升级与变革。

　　数字化转型的成功与否，关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，识别和聚焦核心能力，就要自我提升实现核心能力的内化。对于非核心能力，要以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板，为企业自身发展构建互利共赢的生态体系。数字化转型顶层设计，是制定企业转型总体框架与发展路径的重要战略，是企业有效协同的必要基础。顶层设计要明确企业远期目标战略解码，并在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

　　作为中国建筑核心企业，中建五局同样经历了从信息化1.0到信息化4.0建设的漫长阶段。

　　● 2008年，中建五局率先在全国建筑行业启动信息化建设，建成“中建五局管理信息化集成系统”，实现标准表单化，表单信息化，把这个阶段定义为信息化1.0。

　　● 2013年，进入信息化2.0阶段，以推动标准化、信息化、精细化“三化”融合战略，实现业务在线办理、流程在线审批，管理在线阶段，场景驱动、互联互通，构建了四库一平台，实现流程优化、报表简化。

　　● 2021年，确定正式迈入信息化4.0新征程，以数据驱动、产业协同，构建数字化创新集成平台、升级业务管理、数据运营、IT技术体系，致力实现产业链生态协同。

　　数字化转型从标准化起步，通过标准化和信息化的融合初步解决了业财一体化和企业内部管理的问题，在信息化迈向数字化的时期，重点在解决从业财一体走向产业链协同，从业务管理赋能到平台化创新。在这个过程中，我认为必须要做好五个方面的变革。

　　战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。数字化转型战略的制定要从战略全局角度，把握战略推进方向，明确数字化建设的总体框架、发展路径、转型目标，使之成为全员共识。因此，必须充分理解和贯彻企业发展的使命、愿景，找准企业未来发展方向、结构转型方向、经营目标方向，才能把企业发展战略转化为指导数字化建设的准则；必须科学规划数字化组织及管控模式、数字化业务体系设计、数字化数据架构设计等数字化建设核心内容，才能使数字化转型成为企业战略实现的重要支撑；必须切实发挥党委和董事会最高决策层在战略规划和顶层设计中的作用，明确总执行人的责权利，才能将数字化转型战略任务分解落实到各业务线条，最终确保企业数字化转型一张蓝图干到底，并将数字化转型战略和总体发展战略深度融合推进。

　　传统企业的组织机构是以部门为单位定岗定编的职能型组织，往往层级多、部门多、阶层分明、职责单一，部门间责任边界不清晰，每个部门都只关注自己认为该承担的一部分任务，部门间的工作目标和任务不一致，组织机构人员臃肿，管理层级多，人浮于事，多人一岗，在协同配合、资源共享方面困难重重，严重影响企业的经营效率。数字化转型就是通过数据驱动，以完成流程节点目标设定岗位，让管理流程由原来的制度化、长链条化向流程化、多任务化、数字化转变，使组织机构逐步走向流程型组织、扁平化管理，通过减少管理层次，压缩职能部门和机构，打破原有部门格局，尽可能减少中间管理层级，让“听得到炮声的人做出决策”，从而提高整体效率。

　　根据建筑企业管理的特。